Comité de Cliente: Una necesidad, no una propuesta

Después de algún tiempo sin "postear" presento una primera versión de un artículo por encargo:



Aunque hoy en día todas las empresas “viven de cara al cliente”, en la práctica, la mayoría de los casos esto queda relegado a la realización de estudios de mercado, con mayor o menor frecuencia, a la hora de medir la satisfacción o a la hora de lanzar un producto. ¿Es esto suficiente?¿Cómo podemos mejorarlo de una forma efectiva y sin que suponga un esfuerzo en costes? .



Cuentan que cierto famoso creador de parques de atracciones se ponía de rodillas para observar desde la perspectiva de un niño. Leyenda o realidad, la mayoría de las empresas hoy en día, gastan ingentes cantidades de dinero en estudios de mercado que posibiliten una perspectiva “de cliente” a la hora de tomar decisiones, y sin embargo, ¿es siempre suficiente?

Una primera aproximación nos llevaría, al menos a ponerlo en duda, pero la alternativa que nos surge es vivir en un constante “estudio de mercado” con las ineficiencias en costes y operatividad que esto puede acarrear.

Demos un paso atrás y analicemos de una forma global el problema:

Prácticamente en todos los sectores, el cliente se encuentra bombardeado por un sinfín de mensajes comerciales que le incitan a reconsiderar una y otra vez sus decisiones de compra y permanencia, dotándole de un dinamismo que obliga a las empresas a replantearse una y otra vez sus estrategias. Así, la búsqueda del cliente fiel se convierte en la persecución de un Santo Grial imaginario que resuelva de una vez los problemas de la empresa, sin embargo … La fidelidad de los clientes no existe.

La única aspiración de cualquier empresa inmersa en el mercado, es ser lo suficientemente ágil como para irse adaptando a las expectativas de los clientes, de manera que ante el “trade-off”, me quedo o me voy, el cliente opte por permanecer durante el corto tiempo que transcurre hasta que se vuelve a plantear el mismo dilema. La fidelidad del cliente se convierte así en un objetivo de corto plazo, en constante cambio y cuya variabilidad puede ser mayor o menor en función del dinamismo del mercado

En este contexto, aparentemente frágil y frenético a la vez, la clave de la respuesta de las empresas reside, necesariamente, en la disponibilidad de la información en tiempo y forma, que en este caso se traduce en información “on line” de la percepción del cliente y con la máxima precisión posible.

Este contacto diario e intensivo con el cliente debe venir, inequívocamente de las Redes de Venta, que además del desempeño de los papeles que tradicionalmente se les han venido asignando, se convierten en auténticos “Oráculos de Delfos” a la hora de identificar las oportunidades que presenta el mercado.

La solución la tenemos dentro, pero ¿Por qué cuesta tanto llevarla a al práctica?

Realmente no cuesta tanto, tan sólo es una cuestión de reconocimiento del papel asignado a cada uno de los componentes de la empresa. En definitiva, se trata de dotar a las organizaciones de estructuras orientadas al cliente y donde las funciones vayan más allá de la concepción clásica de las mismas.

La Red de Ventas, por ejemplo, debe verse dotada de un doble papel: Desde luego el clásico de nexo entre el cliente y la organización desde el punto de vista de generación de negocio, pero también en el de fuente de información sobre los cambios en las exigencias de los clientes.

La consideración de este papel hoy en día, no va más allá de la adopción de modelos de CRM en los que el vendedor actúa como un mero captador de preguntas planificadas de antemano: Tamaño de la unidad familiar, Número de hijos, Nivel de estudios, … que sirven para que sesudos modelos de Dataminig establezcan un indicador de que determinado tipo de cliente llegue a comprar nuestros maravillosos productos. Sin embargo a partir de todo lo expuesto anteriormente, parece claro que debe llegarse a algo más.

El Comité del Cliente

Retomemos un clásico de la gestión empresarial: El Cuadro de Mando Integral (Kaplan). En puridad, el cuadro de mando debe recoger toda la información relevante para la gestión de la empresa y probablemente en la mayoría de los Comités de Dirección ha sido usado en versiones más o menos fieles. Aún más, seguramente todos los participantes han intentando reflejar en él los indicadores clave de su departamento: Sistemas, Ventas, Productos, Ingresos y Gastos, Inversiones,, pero … ¿Los inputs del cliente tienen el peso que se merecen? ¿Cómo se refleja la opinión de los clientes en relación con el negocio de la empresa en los cuadros de mando?¿Representan realmente un punto de vista de 360 grados?. Seguramente, en la mayoría de los casos es mejorable.

La propuesta de establecer un Comité de Cliente donde las redes de ventas expongan el día a día con el cliente, viene a cubrir esta carencia. Se trata de “tomar el pulso al cliente” antes de tomar cualquier decisión. ¿Cómo responden a nuestras ofertas? ¿Qué nos demandan? ¿Qué dicen de la competencia? En definitiva, se trata de establecer un canal de escucha al cliente. Un canal “always on” que permita incorporar la opinión del cliente, de una forma natural y cotidiana a la toma de decisiones.